リッツ・カールトンの「クレド」のことは知っていましたが、クレドから顧客満足への具体的なつながりに興味があったのでこの本を手に取ってみました。
顧客満足、従業員満足をあげること。それは自分には、頭ではわかるけどなかなか体現できないことなので。

クレドカードには「クレド」「サービスの３ステップ」「従業員への約束」「モットー」「ザ・リッツ・カールトン・ベーシック」が掲載され、総称を「ゴールドスタンダード」と呼ぶそうです。

「ロボット３原則」のごとく、「おもてなし」の信条を当たり前のこととして身につけること。
そして、それをメンバーに広めること。
自己啓発としても、非常に参考になる本だった

• 異業種交流会に参加する
• 個人的なクレドをたてる
• 個人的な中長期目標をたてる

リッツ・カールトンは「最高の顧客満足」を実現するため、採用にたいへん力を入れています(p.24)

これはもう、成功する企業の共通点ですね。

リッツ・カールトンの接客の特徴を一言で表すなら、「ノーと言わない」ということです。(p.32)

リッツ・カールトンのスタッフは自分がとるべき対応の基準を、お客様が満足するかどうかで判断しています。(p.36)

ほとんどの企業がお客様第一主義を唱えながら、自分たちの都合でできるサービスは提供しますが、できないサービスは提供していないのです。その典型的な例が「うちのシステムではできません」とか「うちではやっておりません」という物言いです。(p.42)

これは、もちろん「お客様は神様です」じゃなく「お客様の立場になって考えられるか？」ということでしょうね。

心くばりができればマニュアルを超えられるのです。そのためには、一定の哲学を身につけ、自分がどう行動すればいいかを常日頃から考える必要があるでしょう。(p.47)

リッツ・カールトンの従業員教育の基本的な考え方は、お客様を心からおもてなしし、満足していただくためには、従業員自身が心から満足していなければならない、ということです。(p.63)

リッツ・カールトンでは従業員をホテル内部のお客様と考えています。マネージャは従業員に敬意を払い、どんな小さな声にも耳を傾け、支援します。そういう環境が整えば、従業員は外部のお客様に大してもおもてなしができるようになります。(p.65)

社員が入社して最初にすることは丸二日間、クレドの思想、哲学の勉強です。・・・アルバイトであっても大切な従業員の一人としてトレーニングを行います。(p.78)

クレドを学び、現場に入ってからも、初年度は誰もが合計３百時間ものトレーニングを受けなければなりません。・・・具体的には、スタッフが実務をする傍らで、トレーナーがクレドについて説明をしていきます。要するに現場でどのようにクレドを応用するかということを教えるのです。(p.80)

デイリー・ラインナップでは、二十ある行動指針の中の一つを取り上げ、それについて自分自身が体験し実践した事例を発表したり、他のスタッフの実践が報告されるのです。(p.83)

クレドの表現の仕方を身近に感じさせるため。

リッツ・カールトンには優秀なスタッフを評価する「ファイブスター制度」というのものがあります。優秀かどうかの基準はクレドを実際の仕事で表現したかで決まります。(p.84)

評価に基準がある。->クレドが中心にあるから

リッツ・カールトンではこうしたトラブルが発生した場合に備えて、全スタッフに最高２千ドルまでの決裁権を認めています。これは心くばりを発揮するための予算です。(p.87)

「責任と権限は同時に与えなければならない」経営論でよく目にしますが、「全スタッフに」というのは徹底している。

決裁権という形をとるかどうかは別にして、大切なことはスタッフ一人ひとりがこのホテルは、このレストランは、このバーは、私がオーナーなのだという気持ちをもっていることだと思います。そうすれば心くばりができると思うのです。(p.89)

リッツ・カールトンでは、ミスやトラブルのことは「オポチュニティ」と呼ばれます。お客様との新たな関係性を図る「機会」と考えられています。(p.91)

クレドをつくる際、どの会社もプロジェクトチームをつくり、１年以上かけてオリジナルのクレドを作ります。・・・１年くらい時間をかけないと、人間の考えは変わりません。(p.102)

魅力というものは「心くばり」という土台の上に「専門性」がのって成り立っているものだと思います。・・・最初に手をつけるのは、心くばりの部分でしょう。そして心くばりの前段階である、気くばりから始めます。これは具体的には「マナーとコミュニケーション能力」のことです。(p.115)

その上で自分には何ができるのか、自分の特徴は何かということを若いときからそれを磨いていくことです。(p.120)

トラブルメーカーと言われる人は、素直さに欠け、反省をしません。自分を常に正当化しますから、いつまでたっても対立はとけません。(p.132)

うーん、こころあたりが・・・反省。

この人と付き合いたい、いい印象をもって長くつきあいたいと思ったとき、日頃から相手を大切にすることを頭に置きながら、どうすれば喜んでもらえるかということをいろいろ考え、それを実践することが大切です。・・・一方でこちらが喜び上手になることも大切です。(p.133)

あー、さらにこころあたりが・・・。

いつも同じグループばかりでつきあっていては自分を磨くことができません。いろいろな世界の人との交流は神経を使います。とくに年配の方がいらっしゃる集まりでは相当に気を使います。そのかわり、交流をかさねることで誰とでも会話ができるようになり、度胸もつくのです。(p.145)

私の場合は、朝の時間を活用して、出勤したら必ず、前日に名刺交換したひとには、名刺交換お礼状を、再会した人には再会御礼状を出すようにしています(p.168)

「名刺御礼状」機会があればあってみよう。

私がビジネスというものに限って言えば、顧客と同時に、一緒に仕事をするスタッフ、部下などの従業員満足度を相等しくたかめるものがリーダーシップだと考えます。(p.177)

組織の中では往々にして、管理志向の人が昇進していく場合が多く、ついつい合理性が優先されることが多いようです。しかし私はリーダーには優れた感性が必要だと考えます。そしてその場合、リーダーを補佐する人には管理志向が必要です。(p.180)

私の場合、次の八つの分野について具体的な目標を設定しています。１健康、２経済力をつくる、３自己啓発をする、４人脈作りをする、５家庭を大切にする、６趣味を持つ、７仕事、８ボランティア。
この八つの目標について３年先を見据えた長期目標、一年先を見た短期目標を定めます。(p.186)

第1章 ゲストが感動するホテル、ザ・リッツ・カールトンで学んだこと
第2章 なぜリッツ・マンはお客様の心をつかめるのか
第3章 心くばりのできる組織のつくり方
第4章 リッツ・マンに負けない魅力ある自分をつくる
第5章 ホテルマン流・人脈構築術
第6章 リーダーシップと目標があなたを魅力的にしてくれる